Les transformations ouvertes et fermées
Les organisations ont parfois du mal à s’adapter aux changements de contexte, donc à se transformer. Elles peuvent rapidement devenir obsolètes, voir leurs produits le devenir. Elles sont souvent désarmées pour capter ces transformations, voir démunies sur “le comment” les aborder en pratique, sans aucun référentiel reconnu ou de cursus de formations spécialisé.
Alors pourquoi ne pas convertir des dispositifs existants afin de dérouler efficacement un processus de transformation ? Le panel proposé en ingénierie de management de projet serait pertinent. Simple, connu et éprouvé au sein de nombreuses organisations, il suffit de trouver les bons critères d’aide à la sélection de dispositif. Par exemple les transformations dites “ouvertes” ou “fermées”.
Transformation fermée
D’un côté, des transformations « fermées » avec une finalité clairement définie, des résultats attendus précis dans un délai déterminé. Souvent à un horizon à court terme (< 5 ans). Cette typologie de transformation s’appuie en majorité sur des feuilles de route établies, structurées en lots essentiels s’imbriquant les uns aux autres pour parvenir aux objectifs fixés.
La solution la plus idoine, dans ce cas, est le pilotage de la transformation sous forme de programme, coordonnant un ensemble de projets contribuants au but ultime de la transformation.
Concrètement, ces transformations s’inscrivent sur des évolutions de marché comme le e-commerce ou des revirements de contexte comme la pénurie de matières premières.
Transformation ouverte
De l’autre côté, des transformations « ouvertes » avec une finalité clairement définie aussi, mais en revanche, des niveaux de résultats et délais attendus pas entérinés. Souvent à un horizon à long terme (< 10 ans). Les briques à instruire pour atteindre le cap vont même s’identifier au fur et à mesure de l’avancement.
Ainsi, mettre œuvre un dispositif de gestion de portefeuille avec des critères de priorisation adaptés devient pertinent. Apportant la fluidité nécessaire pour alimenter en projets et/ou programmes répondant à la finalité à accomplir.
Au quotidien, ces transformations accompagnent les transitions énergétiques de secteurs industriels comme l’exploitation pétrolière ou les révolutions technologiques tels que l’automobile ou l’aéronautique.
Ce simple critère est déjà un pas vers une structuration et un pilotage. La réalité du terrain va parfois imposer de passer d’un dispositif à l’autre de part la maturité, la complexité et le contexte de l’organisation. Dans cette perspective d’efficacité et de pragmatisme, pourquoi ne pas gérer la transformation (ou bien des pièces de cette transformation) en mode agile sous forme de « solution » backlog. Il suffit que l’organisation soit encline à l’approche.
Ainsi la clé de réussite va être de trouver les bonnes astuces et les ancrages solides pour bien ajuster le dispositif de management de projet à la transformation portée par une organisation spécifique. Naturellement la boite à outils du management de projet est opérationnelle.
