Les acteurs de la transformation
Qui dit transformation, induit modifications en profondeur au sein des organisations, s’enracinant à l’ADN de la structure. Des dispositifs éprouvés sont à même de bien accompagner ce processus de transformation. Avant tout, ce sont les individus composants l’organisation qui vont devoir changer pour suivre cette transformation.
Ainsi, la gouvernance de la transformation se doit, dans sa dynamique, d’embarquer tous les acteurs de la transformation, afin de maintenir en permanence la capacité de l’organisation à se transformer. La structuration de la gouvernance est à géométrie variable, selon à la fois la typologie et l’envergure de la transformation, puis à la typicité de l’organisation. Se dessine ainsi deux grandes tendances :
Structure de gouvernance "émergée"
D’un côté une structure de gouvernance “émergée” de la transformation, incarnée par un Directeur de la Transformation (CTrO, VP de la Transformation), parfois entouré d’une équipe dédiée à la Transformation (TrMO). Architecture qui fait sens pour des transformations dites “ouvertes”, impliquant un effort constant et permanent sur le long terme. Adaptée pour des organisations transverses et dispersées.
Effectivement, la nomination d’un Directeur de la Transformation maximise en général les chances de succès. Garant du respect de la ligne directrice et de la continuité du plan et limitant le phénomène de dilution des responsabilités. A contrario, la dérive est une tendance à glisser vers une forme de bureaucratie et à se déconnecter des réalités du terrain.
Structure de gouvernance "immergée"
D’un autre côté, un modèle plutôt “immergée”, porté par un ou plusieurs acteurs. Se greffant sur des rôles tels qu’un Directeur des programmes, un Gestionnaire de Portefeuille ou un PMO. Cette palette de gouvernance se modélise bien pour des transformations dites “fermées”, requérant un effort sur un espace-temps limité et des ressources dédiées ponctuellement. Adapté pour des organisations centralisées et hiérarchiques.
Le bénéfice d’un tel réseau est le maintien du lien connexion au quotidien du business, de ce fait préserver le pragmatisme de l’approche. S’appuyant sur une League d’ambassadeurs à la Transformation, favorisant la conversion et une adoption par les équipes terrain. En revanche, les activités autres du quotidien peuvent prendre le pas et induire un essoufflement de la dynamique. Cette structure immergée souffre par son déficit d’incarnation, de visibilité.
Dans la vraie vie, la gouvernance pour conduire la transformation va être dans un entre-deux. Emerge un Chef de la Transformation au sein de fonctions opérationnelles telles que les RH, le Marketing ou le Développement Durable, en lien avec le thème dominant de la transformation.
Puis, un réseau s’articule autour des Chefs de projet, PMOs et autres sur une base d’organisation existante. Ainsi, les schémas traditionnels de gouvernance en ingénierie de projet sont à redessiner au cas par cas, évolutifs dans le temps. Les concepts de Sponsor et de Leader prennent aussi tout leur sens, à personnaliser et à retoucher au contexte de l’organisation.
