Le forum de Davos, forum économique mondial réunissant patrons de multinationales, banquiers, responsables politiques… avec l’objectif “d’améliorer l’état du monde”. Projet de transformation hautement ambitieux, requérant la mobilisation d’acteurs très influents. La probabilité de succès dépend, bien entendu, des moyens mis en œuvre. Mais surtout de l’envie d’y aller et de l’engagement de ces acteurs influents. Le facteur humain est fondamental. La mise en scène du forum en est une preuve tangible.

A une échelle plus proche de nos préoccupations, telles que des projets de transformation digitale ou business, l’équation est identique. Nous pouvons avoir le dispositif méthodologique le plus abouti, le résultat ne sera jamais à la hauteur de l’investissement consenti si aucune attention particulière n’est portée sur le facteur humain, notamment dans sa dimension cognitive.

Cette dimension est le plus communément associée à la culture de l’entreprise. Expression “totem” qui se réfère à l’ensemble des valeurs, des croyances, des pratiques et des comportements partagés par les membres de l’organisation. Dans notre vécu, lorsque nous sommes immergés à l’intérieur d’une organisation, la culture de cette même organisation nous est invisible. Elle est l’élément dans lequel nous évoluons. Elle est un peu comme l’eau, qui n’est pas perçue par le poisson puisqu’il y vit dedans. La culture de l’organisation intègre aussi les us et coutumes, les symboles et rites et les jeux de pouvoir. 

Ainsi, le lancement de tout projet gagne en efficacité si les spécificités de la culture de l’organisation sont prises en compte dans la mise en œuvre du plan de management et la façon de faire au quotidien. Signifiant, en amont, être attentif à certains détails. D’avoir l’œil aguerri pour capter et interpréter ces signaux faibles : biais cognitifs, modèles mentaux, homéostasie, non-dits ou besoin de pouvoir.

Les biais cognitifs, créant l’illusion d’objectivité

Les biais cognitifs sont des raccourcis faits par notre mental pour traiter l’information ou prendre une décision. Les biais sont souvent le résultat d’une généralisation, d’un recours à des stéréotypes ou d’une simplification excessive de l’information. Nous poussant à nous fier à l’information disponible immédiatement.

Dans les projets, les biais cognitifs agissent souvent comme des courants sous-marins influençant le cours des événements. Ces distorsions de la pensée peuvent entraver le processus de changement, au travers d’erreurs d’appréciation.

Par exemple, un biais courant est l’excès de confiance. Les dirigeants ou le chef de projet persuadés d’avoir une bonne compréhension de la situation, peuvent sous-estimer sa complexité et être aveuglés à certains éléments essentiels. Ou encore des biais d’intérêt lors du cadrage, les décideurs cadrent le changement selon leur perspective et omettent des aspects cruciaux. Focalisation sur les avantages financiers et technologiques, au détriment des contraintes liées à la culture de l’entreprise.

Selon les travaux d’Olivier Sibony, 5 grandes familles à considérer :

– Biais de modèle mental qui influencent nos hypothèses de départ,

– Biais d’action qui nous pousse à entreprendre ce que nous ne devrions pas faire,

– Biais d’inertie qui nous fait pêcher par omission,

– Biais de groupe et biais d’intérêt qui amplifient les erreurs.

Les modèles mentaux, induisant la perception

Ce que nous croyons être la réalité est en fait le produit de notre perception subjective. Notre expérience de vie, tant par nos expériences passées, notre éducation, nos croyances et valeurs associées que par notre culture, formate nos perceptions. Forgeant invisiblement les déductions que nous faisons, donc observer la réalité avec un filtre éventuellement déformant.

Les modèles mentaux influent sur la façon dont nous traitons l’information. Tendance à chercher des informations qui confirment nos croyances existantes, tout en minimisant celles qui les contredisent. Au niveau collectif, les modèles mentaux sont très en lien avec le schéma de pensée commun et les us et coutumes. 

Dans un projet de transformation, par exemple, les modèles mentaux peuvent limiter la compréhension et la capacité de l’organisation à agir de façon ajustée à la situation. Voire à se remettre en question. Ces comportements auto-limitants peuvent étouffer la créativité et l’innovation, voire l’engagement. La manifestation classique de ces modèles mentaux est le déni.

Ne pas changer grâce à l’homéostasie

Notion médicale d’autorégulation, ce concept fait référence à la capacité de l’organisation à maintenir un équilibre et une stabilité dans ses opérations, processus et ressources : même lorsque des perturbations ou des défis surviennent. C’est une logique (involontaire) de non-changement. L’objet est avant tout la survie et la perpétuation du système. L’homéostasie exprime la difficulté du système à sortir de ces limites.

Une entreprise qui se lance dans un projet de transformation va venir forcément challenger l’homéostasie. Elle se manifeste par le fait de générer de l’inertie. Le syndrome typique est la multiplicité d’intervenants sollicités dans un projet de transformation, soit en parallèle ou soit en complément des équipes internes. Cette multiplicité d’intervenants, ayant chacune un réseau d’influence différent, assure au système une forme d’inertie, ce qui permet de ne pas changer. Neutralisant ou inhibant toutes initiatives ou propositions.

Le besoin de pouvoir

La Toute-puissance qui s’exprime de façon parfois subtile, correspond au fait de “savoir ce qui est le mieux pour le système”. Le fait même d’être convaincu de posséder la solution crée des œillères sur la réalité. Les décisions sont prises de manière unilatérale et les feedbacks du terrain ne sont pas entendus ou considérés.

Ainsi par l’impuissance, les équipes n’arrivent pas à s’approprier la transformation, elles se sentent impuissante à obtenir les résultats attendus. L’impuissance agit comme un anesthésiant.

Dans un contexte de projet de transformation, il est particulièrement important de veiller à ce que chacun, à tous les niveaux de l’entreprise, ait une boucle pouvoir-responsabilités cohérente. Avoir l’autonomie de prendre les décisions nécessaires à leur champ d’actions. Ce qui aussi induit à :

– Accepter par les collaborateurs de se responsabiliser et d’assumer ses actions.

– Accepter par les managers de laisser de la marge de manœuvre à leurs équipes.

Les non-dits, le silence assourdissant de la réalité

Les non-dits sont des éléments implicites, pouvant se manifester sous forme de rétention d’information, de secrets ou d’évitement de sujets sensibles. Les non-dits causent de nombreux ravages, notamment en sapant la confiance et la cohésion au sein de l’organisation.

Par exemple, une décision importante est en discussion, certains membres peuvent rester silencieux, de peur de contredire l’avis de la majorité, de déplaire à la direction ou de subir des répercussions. Le non-dit pouvant ainsi masquer un désaccord significatif. 

Les non-dits profondément enracinés dans la culture d’entreprise deviennent souvent une barrière au changement, favorisant le conservatisme. A l’extrême, mettent l’organisation en déclin, si le silence est fait sur les dysfonctionnements.

Ainsi, tous ces signaux cognitifs sont interdépendants les uns aux autres. La manifestation de la culture d’entreprise est l’expression cumulée et accumulée de ces caractéristiques. L’objectif n’est pas de les éliminer, mais de savoir les canaliser, les manipuler et les contrecarrer. D’être suffisamment en éveil pour les détecter. Souvent considérés comme un détail, mais ce sont les détails qui font la différence et le succès.

Le forum de Davos, qui est un événement majeur, n’échappe pas à la règle. Les comportements, l’état d’esprit ou les pratiques adoptées par les différents participants ont un impact sur l’efficacité du forum. Comportements et pratiques reflétant besoin de pouvoir, non-dits ou modèles mentaux. Parfois nos projets de transformation sont des mini Forum de Davos !

Source : Agir sur les leviers invisibles pour transformer les organisations – Bénédicte Costedoat-Lamarque