En management de projet, il est essentiel de savoir rebooster le chef de projet, recentrer l’équipe et remettre à plat les dysfonctionnements. Pour optimiser nos pratiques, revenons sur nos fondamentaux, notamment le chef de projet et l’équipe projet.

Le chef de projet

Le chef de projet, c’est le “cerveau” du projet. Nous pouvons avoir constitué la meilleure des équipes, rien ne s’harmonise sans la présence du chef de projet à sa tête. D’où l’importance de trouver le profil adapté.

En premier lieu, le chef de projet doit être un leader, un capitaine d’équipe :

– Qui porte la vision, suffisamment ambitieuse mais réaliste pour susciter l’enthousiasme.

– Qui recentre sur la valeur ajoutée, agit en garde-fou pour ne jamais dévier.

– Qui développe l’esprit d’équipe, maintient la cohésion et motive.

– Qui soutient l’équipe, protège l’équipe (“firewall” ou “sheepdog”).

Puis, le chef de projet agit comme facilitateur :

– Qui lève les obstacles, liés aux personnes, aux contextes, aux structures organisationnelles.

– Qui optimise la communication, obtient l’information nécessaire au bon moment et adapte les messages.

– Qui favorise l’adaptation, l’apprentissage et la productivité.

– Qui garantit le processus, établit les méthodes, supervise le temps.

– Qui améliore la collaboration.

Enfin le chef de projet endosse le rôle de négociateur :

– Qui convainc sa hiérarchie sur un arbitrage ou son client sur une demande de changement.

– Qui s’assure que le projet sera doté des ressources adéquates pendant toute sa durée.

– Qui obtient l’engagement d’autres équipes sur un livrable à fournir.

– Qui gère la relation avec les sous-traitants, fournisseurs ou partenaires institutionnels.

Cela reste très exhaustif. Il peut aussi englober les rôles de coach, formateur ou médiateur. Ainsi un chef de projet combine de nombreuses compétences humaines (soft skills) ; parfois sont aussi exigées des compétences techniques (hard skills) en lien avec le périmètre du projet. Souvent des moutons à 5 pattes. Très souvent, un choix doit être fait sur les compétences au regard de l’enjeu du projet.

L’équipe projet

L’équipe projet est le “cœur” du projet. Nous pouvons avoir le plus abouti des plannings ou les objectifs les plus inspirants, rien ne s’exécute sans l’équipe projet. D’où l’importance de l’étape de constitution de l’équipe. Idéalement une équipe diversifiée au regard des besoins du projet que ce soit :

– Des compétences techniques, fonctionnelles ou humaines.

– Des individus à la fois expérimentés ou moins expérimentés.

– Des personnalités affirmées ou discrètes, des créatifs, des organisateurs, des analystes…

– Des hommes et des femmes.

La finalité est d’obtenir une équipe unie et cohérente, ce qui ne veut pas dire uniforme. Dans le monde idéal, c’est d’avoir carte blanche pour constituer l’équipe ; d’avoir tout le panel de ressources disponibles pour construire l’équipe la plus efficace. Dans le vrai monde, la marge de manœuvre est souvent plus restreinte, dictée par le besoin de compétences parfois très spécifiques au détriment de la personnalité ; ou les limites du plan de charge. Pour créer un bon équilibre au sein de l’équipe ou du moins stimuler la motivation des membres d’équipe, l’enjeu est de concilier les besoins individuels, les besoins de l’équipe et le travail à réaliser.

La montée en puissance

Une équipe n’est pas une réunion d’individus ; si chaque membre de l’équipe a, certes, besoin d’être reconnu pour son travail et ses qualités propres, il doit contribuer à un effort et un résultat collectifs. De la même manière, l’arrivée de “nouveaux” doit être organisée pour faciliter leur intégration. Pour développer cet esprit d’équipe, le chef de projet doit donner l’exemple : en s’associant à l’équipe, en utilisant le « nous » et non le « vous », il démontre qu’il est partie prenante du groupe. Avant d’être hautement performante, une équipe doit passer par des étapes de développement progressif. Le modèle de Bruce Tuckman décrit ce cheminement en quatre étapes : formation, prises de position, normalisation et performance.

Formation : dans une première étape, l’équipe se constitue avec un ensemble d’individus qui se « socialisent » au sein du groupe ; les objectifs, les procédures, les règles de fonctionnement sont définies. Le chef de projet initialise l’esprit d’équipe, s’assure que tous les membres se font confiance et ont la capacité de coopérer. Son rôle est prépondérant.

Prises de position : les choses se mettent en place, mais les incertitudes sont nombreuses. L’équipe apprend, se découvre ; les personnalités se révèlent ; certains essayent de s’imposer ou d’imposer leur savoir-faire ; l’équipe s’affronte. Le chef de projet guide l’équipe à travers cette « zone de turbulences »; il insiste sur les valeurs de tolérance et d’ouverture. Sa capacité à gérer les conflits doit être grande.

Normalisation : l’équipe finit par trouver un modus operandi et commence à collaborer. Son efficacité s’accroît et son identité émerge. Ceux qui n’adhèrent pas à l’esprit de l’équipe peuvent ou doivent être affectés à un autre projet. Le chef de projet aide l’équipe à devenir plus autonome et à s’auto-organiser. Il exerce de moins en moins d’influence.

Performance : chaque membre peut se concentrer sur le travail à réaliser. L’énergie de l’équipe est canalisée sur l’objectif à atteindre ; la confiance anime chaque membre de l’équipe. Le chef de projet intervient pour lever les obstacles qu’elle rencontre et propose des challenges.

Ce modèle reste théorique. Il peut s’observer sur le terrain, souvent quelques discontinuités ou grains sable viennent s’insinuer dans la mécanique.

Les grains de sable

Le cas courant : l’équipe n’a pas assez d’autonomie. Ce manque d’autonomie peut s’expliquer par un chef de projet ou un management trop directif ; par une équipe qui ne veut pas prendre ses responsabilités (ownership). Parfois une simple action d’accompagnement du chef de projet peut déverrouiller la situation. C’est aussi un travail de la direction ou des managers intermédiaires, d’octroyer le droit à décider des équipes projet. Laisser davantage d’autonomie à l’équipe, même au prix d’erreurs qu’elle analysera et corrigera. L’équipe a droit à l’erreur pour s’améliorer.

Ou, certains membres de l’équipe ne participent pas assidûment aux réunions projets ou à des événements clés de la gouvernance. Il se peut que ces membres non assidus n’aient pas encore pris conscience de l’importance du travail collaboratif et du partage d’information. La tactique n’est pas de brusquer avec autorité dès le départ, mais plutôt de leur démontrer l’importance de leur présence. Lorsqu’ils auront besoin d’une information, faire remarquer que ce point a été discuté lors de la réunion et que, par conséquent il serait bon qu’ils y participent à l’avenir. Les sensibiliser au fait que l’information qu’ils détiennent présente aussi un intérêt général.

L’autre possibilité : l’équipe ne s’entraide pas, le fonctionnement en binôme ne tourne pas, le climat de confiance ne règne pas. Tous se retranchent derrière leur réussite individuelle. Beaucoup de temps est consacré à argumenter sur des détails plutôt qu’à apporter des solutions. Dispersion des membres de l’équipe dans des manœuvres politiques. Le chef de projet doit plus que jamais porter la casquette du capitaine. Instaurer une culture de responsabilité sans accusation. Mettre beaucoup plus en avant les résultats collectifs qu’individuels, du moins montrer que la réussite des objectifs personnels dépend du succès collectif. Traiter les gaspillages de réflexion et de discussion pour orienter efficacement l’équipe. Enfin, des actions de team building peuvent être mises en œuvre, pour développer la coopération au sein d’une équipe.

Ainsi nous pouvons voir toute la complexité qui peut se greffer dans le choix d’un chef de projet ou la constitution d’une équipe projet. C’est de la gestion humaine, parfois compliquée mais tellement gratifiante. Il n’y a rien de plus gratifiant que lorsqu’une équipe et son chef de projet arrivent à créer cette émulation pour aboutir au succès du projet.