La fin d’un projet est souvent négligée, pourtant elle conditionne la réussite des suivants. À l’occasion d’Halloween, explorons ensemble les “morts” prématurées de projets, les leçons à en tirer et comment exorciser les fantômes du passé.

Joyeux Halloween ! Evénement recentrant notre attention sur la mémoire de nos défunts et notre relation à la mort. Mais que serait Halloween dans le cycle de vie de nos projets. La mort de nos projets ? La commémoration de nos projets ? Les fantômes de nos projets ?

Mort vs clôture d’un projet

Le processus de finalisation est imminemment important dans le cycle de vie de gestion du projet. Pour à la fois optimiser l’efficacité du processus de management et alimenter une dynamique saine de l’écosystème.

2 scénarios caractéristiques de fin de projet :

• La mort d’un projet, fin de projet souvent prématurée ou subie. Perçue généralement comme un échec. Très souvent difficile à entériner par les décisionnaires du projet.
• La clôture d’un projet, fin de projet normale, planifiée avec une validation et un bilan. Malheureusement trop souvent rognée par les chefs de projets.

Quelque soit le clap de fin, un projet mal finalisé peut avoir des répercussions sur les projets qui suivront. Générateur de “cadavres” trainés de projet en projet. Des litiges entre individus non dénoués ou des pratiques de pilotage inadéquates.

Les causes de “mort” d’un projet

Intéressons-nous aux facteurs pouvant être fatals à un projet de manière prématurée.

• Des contraintes budgétaires : ressources financières revues à la baisse, coûts réels au-delà des prévisions, business case mal calibrés,
• Des problèmes techniques ou organisationnels : verrous technologiques insurmontables, dysfonctionnements partenaires/fournisseurs, obligations réglementaires, compétences insuffisantes,
• Des évolutions stratégiques : décorrélation objectif projet vs stratégie globale, modifications du business, désalignement des décideurs sur la vision stratégique,
• Des manques d’adhésion : résistance des parties prenantes, faible leadership des managers intermédiaires, défaillance du sponsorship, conduite du changement non intégrée.

Bien entendu, ces facteurs ne conduisent pas systématiquement à l’enterrement du projet. Certains d’entre eux sont même familiers dans le pilotage au quotidien de nos projets. En revanche, selon le niveau de gravité ou l’effet cumulatif de plusieurs facteurs, ils peuvent pousser le projet très rapidement dans sa tombe. D’où l’obligation de vigilance avant tout dérapage incontrôlé.

Une des clés pour mieux maîtriser ces facteurs réside dans la qualité du cadrage mené au démarrage du projet. Il permet :

• De réaliser une revue à 360° et de les intégrer, à la fois dans les scénarios de déroulé projet, et dans les plans de maîtrise des risques. Le bénéfice est atténué par les effets indésirables, donc garantir la terminaison du projet comme escompté.
• De confirmer la proéminence d’obstacles remettant en cause la viabilité du projet. Souvent sur des projets à faible visibilité ou avec des intuitions d’expert pas optimum. Dans ce second cas de figure, cela induit un courage avéré du Chef de projet et du Sponsor pour actionner le clap de fin et renoncer. Pour être objectif, cette mise à mort doit être nette et brève pour éviter épuisement et gaspillage des ressources.

Les étapes clés pour bien clôturer un projet

En pratique, le démarrage d’un projet est dans la majorité des cas clairement marqué voire sacralisé par un kick off. Pratique institutionalisée dans beaucoup d’organisations. En revanche le clap de fin du projet n’est pas clairement marqué dans la majorité des cas. Le kick out est un vœu pieux des organisations, mais très peu ancré dans les habitudes. La pression du business ou du système, force les organisations à minimiser l’événement et à passer à autre chose sans transition.

Comme le kick off, le kick out est la résultante et le jalon de validation d’un processus complet. Le processus de clôture du projet ne se réduit pas uniquement à la mise à disposition des livrables auprès du client du projet. Elle se structure au travers de composantes clés variables selon la nature du projet. Elle se concrétise notamment par :

• La réception technique : procès verbal, test de qualification, revue des exigences, validation conformité,
• La réception financière : process comptable, intégration immobilisation, déblocage des paiements,
• La réception administrative : déclaration réglementaire, démarche juridique,
• Le transfert de responsabilité : accompagnement des receveurs par les cédants, accords contractuels, réunion de passation,
• La libération des ressources : épuration du plan de charge, bilan,
• La rétrospective du projet : réalisation de REX, revue des données projet, archivage IT,
• La commémoration : célébration équipe, inauguration, témoignage.

Ainsi la clôture invite à une prise de recule, à veiller au bouclage des dossiers et à tirer les leçons élémentaires bénéfiques pour l’ensemble du système. Pas besoin d’être long, l’élément clé est de rester objectif et factuel.

Les fantômes de nos anciens projets

Cette clôture de projet mal accomplie peut réellement raidir et bloquer l’organisation de management de projet d’une organisation. Restant hantée par de mauvaises expériences.

Notamment les frustrations individuelles, les traumatismes collectifs, les non-dits entre collaborateurs, entre départements, entre sites ou avec des partenaires. S’installant et entretenus d’un projet à l’autre. Néfastes à l’émergence d’une dynamique projet.

Ou la dérive des bonnes pratiques, qui s’effacent peu à peu ou s’oublient volontairement. Concrètement, une planification exhaustive décorrélée du terrain, une absence de gestion des risques, un transfert de certaines responsabilités du Chef de projet deviennent des nouvelles habitudes.

Enfin les erreurs du passé qui influent maladroitement sur les décisions actuelles. Accentuant le phénomène de déportation des missions du projet trop en amont du process. Avoir toutes les données éprouvées avant même d’avoir commencé quoi que ce soit.

C’est normal d’avoir des fantômes dans nos organisations, c’est même sain d’un certain coté. Mais ils doivent être canalisés et être cantonnés à des repères de pilotage. Dans 80% des cas, les sources de dysfonctionnements résident dans un projet du passé souvent mal clôturé. Avant d’enclencher une amélioration, il faut parfois aller regarder dans le passé et visiter les projets morts.

Joyeux Halloween !

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